知人に人事制度について聞かれてので、読んでみると過去に自分が在籍していたアパレル業務と似ていたので、当初の事例をレポートにし簡単なアドバイスをしました。その企業アドバイス部分は省いて記載します。２０２１年６９冊目の読書です。

―OKRを読んだ所感－

人事制度とは連携はしていなかったが、株式会社レナウンのJ.crew事業部の販売戦略立案と似ている。KPIの達成度１００％必須にブランド方針と個人目標が連動されており、単に個人だけの目標だけではなくチームとして目標設定がされている。株式会社レナウンは当時私が在籍中（役２５年前）１００年以上の歴史があり、世界でTOPクラスに入り、日本ではTOPとして業界を引っ張ってきた。当初、アパレル上場会社が少ない中、レナウン・ダーバン・ルック・レリアンとレナウングループと構成されていた。株式会社レナウンも各事業部の１つが１００億事業部であり１つの企業よりも大きな組織であった。私が最初に所属したJ.crew事業部はライセンスブランドであり、アメリカの小売業J.crew社のブランディングと連携されいた。私は５年後に自社ブランドの営業責任者となり百貨店を担当するがブランディングの考え方や事業部の戦略は大きく違うものであった。その後、５年にわたって、アパレル小売業界向けの最先端ITベンチャー企業で、東京～九州のアパレル企業に関わる。IT企業といっても単に、システムを提案したのではなく、ブランディングするための提案手法を私なりに取り、単にシステムを入れ替えるだけではなく、現状の組織・業務・ITの３つの視点から役員からヒアリングをし、ITを導入するには、どのような組織や業務に変更すれば業績が向上できるかを最終役員会でプレゼンを行い提案してきた。５年で数百社の内情をヒアリングをしてきたが、株式会社レナウンほど、徹底的な分析やマーケティングを実施している企業はなかった。では何故、株式会社レナウンは倒産したのか？　株式会社レナウンの手法に説得力を持たせるために記載する。まず、従来の百貨店を中心としたコア事業部は、卸売業の感覚が抜けきらなかった。自社の店舗をもちながら、百貨店に合わせたビジネスを続けた。また、１００年続き成功モデル体験が抜けず、業務のやり方を変化させることができなかった。また、企業DNAとして受け継がれてきたアイデンティティを変える事もできず、小売業になりきれなかった。勿論、今までのやり方から、小売業になるための業務変革を理解できなかったと思われる。J.Crew事業部は違った。小売業になり、店頭起点の考えを持ちビジネスを始めた。しかし、J.crewが日本市場で成功しなかったにも理由がある。日本上陸数年は話題もあり、レナウンの資本力と販売チャネルと店舗に関しての主体性・権限は店長が持ち店舗運営がマッチして、数年で１００億ブランドに到達する。店長→本部営業→MDとの連携からの商品開発も行った事により、売上も好調に推移するが、日本市場でのTOP３０売れ筋がすべて、株式会社レナウンが開発した商材となり、ブランドイメージの将来性に不安を感じたJ.crew社がレナウンの商品企画を中止とし、従来のライセンスブランドとしての海外買い付け（J.crew社企画）商品以外は日本市場で展開する事がなくなる。そのあたりから、日本市場での低迷が始まってくる。勿論、海外のGAP・ユニクロ・ファストファッションにおされてアパレル業界の低迷も重なってくる。私が退社して数年後にはJ.CREWは日本市場撤退・本部のコア事業も小売業になり切れずに、数十年莫大な資産を食いつぶしながら生き残ってきた。この規模の巨大組織になると、事業部間での成功事例を共有するといった組織文化もなく、どちらかというとワールドやオンワードと戦うというよりも、レナウンの事業部内で戦い、百貨店内でも売り場の取り合いをしていく。今では各業界でもナレッジマネジメントは当たり前になってきていると思われるが、当初のレナウンの企業文化には事業部間の戦略共有はなく事業部間で競争しかなかった。このOkRを読んだときにJ.crew事業部の販売戦略立案が、頭によぎったので紹介する前に上記説明をいれる。勿論、J.crew事業部もTOPダウンの組織型であったので現在のボトムアップ型組織では無い中で運用されていたので、全てが当てはまるものでもないし、OKRのように７０％を達成すればいいような計画ではなく、組織としては１００％達成するために用いたKPI手法であるところが違う。達成するためにはどうするのか？ただし、OKRを読んで今思えば、だいたい１００％を達成する事はなく、７０％～９０％が多かった。よって私は、予算達成意識に向けて、自主的にキャリアを磨き店舗運営に必要とされる専門性（組織・マーケティング・マネジメント・スピーチ・会計）を高める努力をしたように思う。では組織内で日々の業務以外でキャリアを磨いていた人を聞いたことはなく、自分がキャリアに意識が向いたのか？を考えてみると、メンターとして、外資系の各業界TOP企業で人事最高責任者としてキャリアを積んでいる従兄弟と、すでに他界しましたが実業家から高野山で修行をされお坊さんになられたお二人から常に情報と悩みを聞いていただいてた影響が大きく、私にとって組織外の1on1とキャリアコンサルタントの役割にお二人がなってくれたいたと思われる。また、エンゲージメントもフォーカスについても、このOKR手法を使う事で、日々目標に向かい考え抜くために仕事への誇り抱き、株式会社レナウンへの愛社精神も作られたように思われる。転職した１年はこの愛社精神が抜けずに辛かった記憶がある。イノベーションに関しても同じであり、日々考え抜かなければ行けない環境であったために、新し取り組みを実戦した。現在は越境の必要性を問われているが、私は他業界の戦略を知るために、日経ビジネスをを購読し戦略の学びを得ていたことが少しでも新しい取り組みをいれるイノベーションにつながっていたと今考えれば思う。イノベーションに関しては、メディアに掲載される手前の失敗もあったが、顧客視点に立ち考え抜いた結果であったでので、百貨店からもレナウンからも処分を受ける事はなかった。ただし、OKRにすべて移行するのはなく、組織内で主体性・イノベーション・エンゲージメント意識を持たす業務改善としては使える戦略であると思われる。現在注目されている　１on 1　や　キャリアコンサルティングやカウンセリングを併用すれば効果もあり、今までの企業DNAを崩す事もなく、社員に主体性を持たせた行動変容からの実績向上といった科学反応が起こる可能性はあると思う。

事業部でブランドテーマが店長共有されて、月次会議でブランド方針が説明される。ブランド方針では、重点商品・売り場構想などがブランドテーマから連動されて数値で落とされてくる。店長は、店舗に戻り店舗MTGにて、自店舗のテーマを全体方針から崩れないようにスタッフに浸透をさせていく。店舗にも各カテゴリー責任者が配置され、店舗予算からさらにカテゴリーに予算割振りがされて、各個人にまで予算配分されていく。店長→副店長→メンズ・レディース責任者→カジュアル担当・スーツ担当その他業務における責任者制（クレンリネス責任者・ストック責任者・客注責任者・書類管理責任者など）各カテゴリーから月次予算をどのように組み、そこにどのような戦略が裏付けされるかを考えていく。新規客で売上伸ばすのか？　顧客で伸ばすのか？客数は？裏付けされる客単価などの計画。集客するためには商材は何を強化し何枚売るのか？などの細かな数値まで落とし込む。戦略に連動されて予算が組まれる、戦略は商品戦略・販売戦略・VMD戦略・販促戦略の視点から具体的に何をいつ組み立てをする各カテゴリーを統一させたのが店舗の予算となっていく。そこから日々の予算設定されていき、日々は時間帯での予算設定もされて客数と数値から時間帯で予算を管理し、マイナスとなれば、取り返すためにどうするのか？新たに予算編成をする。時間帯・日々・月次・四半期・上半期と修正が繰り返される。自己の責任感を意識させるために、アルバイトでも、クレンリネス責任者・倉庫責任者などと細かく責任者精度をひいて、意識を高めさせる責任者に人の割振りや時間配分など責任を持たす。TOPダウンとボトムアップが融合しているイメージとはなるが、基本組織体質はTOPダウンであり、詰める事により考えさせる。OKRでいえば、ルーフショットの設定であるが、実際は高い目標であり、ムーンショットとなっていたようにおもう。予算達成は７０％～９０％ただし、キャリアカウンセリングや１on １がないので退社が半端ない進捗報告は各カテゴリーが朝礼で発表し、修正予算から対策の説明店舗の総括はもちろん店長会議で3週目に発表があり、最終見通しと戦略報告ただし、細部まで戦略立案をするので、ブランド好調時は、戦略立案どおりになり予算達成できると、その際のモチベーションは上がり、自分の仕事に誇りを持つようになり、エンゲージメントが高まったと考えられるOKRでも仕事に誇りを持つことでエンゲージメント高まりを記載されている。注目されている①組織エンゲージメント②イノベーション③主体性キャリアを自分は実戦していたのは、常に考える仕組みが日常にあり、専門性・理論から店舗運営をしたいと感じたのは確かである。おそらく予算を毎回達成していたなら考える事なく業務遂行し、７０％～９０％推移の達成率が多かったことが、今考えれば、専門知識を持ちながら仕事をしたいと考えた要因のようにも思われる。

著書では、OKRは会社と個人目標が揃っており、KPIでは会社と個人の目標が揃っていない場合が多いとかれている。（P37/P39)前ページで記載したレナウンでの目標管理設定では、2ページでも記載した通り、ブランドテーマ（今季はアウトドアファッション）に沿って、ブランド全体戦略が立案されていく。ブランドの販売方針が決まれば、各店舗に予算配分がされ、各店長がテーマに沿って自店舗方針をスタッフに全体MTGで浸透させる。店舗予算がきまれば３ページで具体的な戦略裏付けをした週間予算→日割り予算→個人予算と落としていく。勿論、カテゴリー単位（メンズ・レディース）でも作成されて、各カテゴリ担当がカテゴリーでも戦略を考え、店舗全体は店長が戦略を考える。個人予算に関しては、各個人が強化するアイテムを金額・枚数まで落とし込んでいき、店舗全体から個人までの予算・戦略がバラバラではなく積み上げていったものが店舗になるので、目標としては全員が同じ方向性を向いている事になる。３ページでは管理帳票を記載して、具体的な日々の行動アクションまでは記載していないが、計画の中には週間単位で、月曜日に納品整理・売場づくり火曜日に顧客へのアクション・ストック整理、木曜日に週末に向けての検証と行動に関しても、計画を立てから動く事を意識させている。そうすることで、計画と検証を意識した仕事ができるからである。AMの朝礼で予算や進捗乖離の確認、本日の行動時間単位でチーム連携をしてから１日が始まる。著書で言えばP54/P55と同様になる。P61にあるシステムでの可視化は当初は無く、帳票に手書き記載ではあるが、日々情報の共有は欠かさず、本部から月曜日にブランド全体・各店舗の動向もFAXされるため全てに目を通していく。もちろん自店舗でうまくいかず、他店舗でうまくいっている戦略は、店舗に連絡して教えてもらう。個人の販売に関しても、MTGなどで売り方・その際の販売トークなども共有していき、店舗の目標に向かって全員が意見を出し合って進んでいく。そういう意味でも、P66に記載れている、自身が企業ミッションにつながっている実感は常にあったと思われる。P76にある仕事以外の悩むで仕事のパフォーマンスが落ちるといった事はあったが、ここまでのケアはされてなかった。ここは現代であれば、キャリアコンサルタントなどがケアをしていき、プライベートと仕事の両輪を回せるようにすればいい。直上司はここまでできないので、キャリアコンサルタントとも連携しながら、目標に向けての1on１をする必要があると考える。P79にある達成度に確認は、日々の朝礼と定期MTGで共有の場を作っはいたが、当時のレナウンではケアをするといううよりも詰められる場になってしまっていたと思う。P81にのKRの進捗に応じて修正するは、店舗全体が予算乖離からの修正予算を組む事になるが、修正はもちろん連動されて個人まで修正はかかる事になる、月次でショートする予算に関しては、四半期で考えて修正上乗せをしていく。P82にある人事評価とは切り離されてはいたが、インセンティブ性なども一部あったように記憶するがこれは店舗全体に対しての評価につながってはいた。予算達成すればやりがい・満足感などが得る事ができて組織エンゲージメントにつながっていたと思わる。著書でOKRは７０％程度達成でもいいとあるがここがあまり自分理解は完全にできていない。p148の目標管理と人事評価を連動するなKPIが向いているともある。最後1on１については、前のページでも記載したように、上司が一方的に支持するのではなく、キャリアコンサルタントのような傾聴と気持ちを引き出していく質問から内省をさえて行動変容に変えていく事が大切である。P173のような事例